朱界飞的博客

我与东风有限(15)

zhujiefei — Fri, 02 February 2007 15:15:18 +0800

我与东风有限（十五）

私访798厂

进入2004年的时候，中国的轿车市场不知咋搞的，一改2003年的井喷状态，突然地象我那被阉掉的爱犬，萎靡不振起来。“Nissan”品牌的蓝鸟和阳光两款车完全失去了往日的“蓝鸟”翱翔和“阳光”灿烂。原定年销8万辆的目标每个月都完不成预算指标，弄的大家灰头土脸，没有了脾气。那个叫着急啊。总裁简直是上火的不行。他的压力之大，在最贴近他身边的我自然体会得最深刻。

晃晃悠悠地就到了6月，蓝鸟和阳光车的库存已经到了能够忍受的极限，总裁不顾各方反对，果断下令停产一个月，并且决定将预定12月份上市的战略新款“天籁”车提前2个月上市。

面对这种几乎内外交困的局面，天籁上市的成败便成了2004年的救命稻草，于是，它的亮相发布活动的成败几乎成了一种赌注。

6月开始，天渐渐地闷热了起来，我和总裁的交流沟通，基本围绕在如何做好天籁发布的事情上。难呐！究竟怎么做才能确保天籁9月上市的成功呢，总裁在想，吉田卫在想，任勇在想，乘用车公司的其他领导和部长们都在想。我也在想。

6月初的一天，总裁携夫人和儿子从东京飞来北京，开始他到任中国一年后的首次家庭访问。那天，我让总裁一家从机场顺道弯高速公路大山子出口附近的798工厂作现场私访。

这是一个看似被废弃的工厂区，据说曾是文革时期北京一个重要的军工厂，厂房外的围墙上到处还依稀可见文革时期的革命标语和工人农民举着斧头镰刀闹革命的油画；厂房里面高高的墙壁上，“文化大革命万岁”、“毛主席万岁！”的大红标语清晰可见。

进入21世纪的元年，一批又一批后来被广称为“北飘族”的外地文人墨客三三两两来到这里，安营扎寨，聚集在这片破旧的厂区里吟诗作画，切磋交流，抒发艺术之胸怀，倒也气味相投，自得其乐，如梁山一百单八，我行我素，好不自在。

渐渐地，这里有了人气，办起了书店画廊咖啡屋小吃馆，甚至还有了小电影院；再渐渐地，那些不甘寂寞、嗅觉灵敏的外国记者被吸引过来了，觉得这些中国人很另类，这个地方很特别，有时光倒流的感觉；这个地方的文化氛围似乎有一点巴黎19世纪乡村野文化的味道，这在充满现代高楼气息和黄城根味道的北京，实在是有点意思，不，简直是太有意思了！

于是，从这些外国记者的笔尖和镜头里，位于机场高速路大山子酒仙桥附近一片钢筋水泥浇铸的高楼大厦背后的那一片土地和那片土地上的群群种种，便成了京城的一大艺术景观。外国媒体的报道自然又引来了国内媒体的兴趣。于是如滚雪球般地，798厂在影视圈、艺术圈、新闻圈、这个圈那个圈一传十十传百地传播开来。

2002年，尚未出版《我的非正常生活》这本畅销书的作者洪晃女士，自然还被照在母亲章含之先生的光辉下生活着，但那一年，已经是一家网络和出版公司首席执行官的洪晃，把自己的公司和麾下的两本《 iLook》和《乐》杂志编辑部搬到了798厂。一年后，即2003年时，此洪晃早已再不是彼洪晃了，她已经因《我的非正常生活》而一跃进入一级名人行列。尤其她后来在新浪开的“洪晃找乐”博客，更让她一举成为近乎家喻户晓的超级名人。此为后话，也属闲话。

那年年底，她约我去她798厂的新编辑部参观访问。老朋友差不多7、8年没见，她几乎一点都没变，依然是快把子机枪扫射一般的语速，女人身材男人动作。红小兵时期空降美国直到改革开放后带回来的那一腔美国英语，可以让那些正宗的美国佬也会无地自容。每每听她讲英语，我无法不有这样的感慨：一样学英语的，之间的差别怎么就那么大腻？她带着我看了她一览无遗的编辑部车间和充满独裁者味道的老板阁楼，又带着我看了她把一生所有看的吃的喝的用的睡的东西、连同她整个身体、夯么郎当一丁点都不剩地堆放进来的厂房新居，那个叫大呀，那个叫气派呀，但怎么地横瞧竖看都不象宫殿，除了一个破厂房还是一个破厂房。这个新家活脱脱就是又一个洪晃，这个家真切切就是2003年的798厂的一个新标志。我的第一感觉就是：2003年后的798厂，就是洪晃的世界了，她既成了这里的压寨夫人又是宋江再现。

自从我93年下海入商，我的思维似乎也已经很商业了。因此，798厂、洪晃的杂志编辑部、以及洪晃的新居，一连串东东堆砌到我的脑子里、刺激到我的脑神经根部的就是：“这不是天籁发布的天赐场所吗？”天籁作为要与四个圈的奥迪一拼的豪华车，它的目标消费群体不就是洪晃之流吗？讲究身份地位、追求名利品味，寻猎新鲜艳奇的一批社会名流。这个场所充满着怀古复旧创新另类，是个新与旧、矛与盾、过去与现在的复合体，把全国新闻媒体拉到这里，不把他们刺激的哇哇叫才怪呢。

转完798厂，我并没有象洪晃那样一惊一炸的，但心里面却激动的不知所措了。洪晃自然早已是个高级商人了，她的兴奋是明白无误的：“我洪晃这下子没白把你老朱忽悠过来，连自己的闺房都给你看了，也值了。”

这就再回到6月初的那天，我把总裁中途从机场劫住，什么都没解释，就说要带他去看一个地方。到了那里，洪晃带着总裁一家子一个地方一个地方地转，我在后面跟着，大气不敢出一下。

洪晃到底是洪晃，领着总裁把798厂的墙内墙外沟沟坎坎转了个遍，尤其那个后来作为天籁发布主会场的大厂房，更是里里外外、从大墙壁上的毛主席语录到隔壁一个外国华侨开的英式酒吧、再到对面的咖啡屋，介绍的活龙活现，这里可以做VIP休息室，那里可以让媒体休息喝咖啡，俨然好象发布会已经开始。为了加深总裁的印象，她甩出了同样的把戏，竟然也带着总裁去看她的闺房。

站在她那自鸣得意、空旷无比的厂房新居入口，扫过一览无遗的闺房，洪晃问总裁：“你在东京的住房一定比我大吧？”

扯蛋！日本区区岛国，人口超亿，密度属世界之最，人均居住面积不到20平米，住的都是鸽子笼，这个全球人都知道。总裁在中国是堂堂7万人的掌舵，办公室宽敞亮堂，你洪晃的独裁者阁楼没法和他的比；但他在东京郊区的住宅，也就是80平米不到。

总裁扑哧一声笑了出来：“哪能跟您比呀？”

参观结束，总裁不做任何评论，也不和我说一声感谢，带着夫人、孩子，钻进汽车就走了。后来我从乘用车公司那里知道，总裁很快又派市场部的人实地查看了798厂。6月中，乘用车公司最终确定把天籁发布会放在798厂做，正式发布时间定在7月21日。

7月18日-21日，戈恩带着日产首席运营官、首席财务官等公司最高官员访问东风有限，从广州花都到湖北襄樊，再到十堰总部，实地调研察看验收合资一年来的情况。7月21日下午，他和苗圩俩个合资公司的创始人，双双出席了798厂的天籁发布活动。在天籁发布会现场，总裁和苗圩双双落水的故事在新闻界传了很久，中间到底发生了什么有趣的故事，且待我下回分解。

我与东风有限(13)

zhujiefei — Sun, 28 January 2007 21:08:46 +0800

党委书记

三年后，我养成了一个完全是出于内心的、但是潜移默化形成的习惯，那就是，每出差到一个地方，我总先要拜访一下那个单位的党委书记，报到一下，我来了，很是一种亲切的感觉。渐渐地，我把这种习惯变成了一种愿望，一见到这些年长的甚或是年轻的，只要他是书记，就什么话都愿意说，也敢说。如东风置业的梅书记、东风日产的赵书记、装备公司的尹书记、商用车公司的黄书记，更上面的如总部的叶书记、范书记、徐书记。还有，我对基层工厂的书记们的感情也是与日俱增。

每到年关节日，我都能收到范书记的短信，黄色的、红色的、调笑的、一本正经的、时髦的、各色各样都有，每每打开一读，总是会心的一笑，心里开心舒坦的很。

再有总部的叶书记，那是公司最大的监督官，员工喜欢他尊重他，高管们既敬他又怕他，他这个纪检书记的位置，就是一种震撼力和约束力，你想要越雷池一步，先想想有个叶书记，犯规之前，先掂量掂量能不能过得了叶书记这一关。

最后说说公司的一号首长徐书记。和徐书记的故事怎么的也要从最开始说起。2003年夏天合资公司刚开张，我下属一位老同志写了篇文章，讲党在公司中的政治作用和新的合资形势下党围绕经营活动展开的工作和服务意识。老同志可能产生于对刚刚合资的兴奋和受新的思想观念的冲击，奋笔疾书，一个晚上完成了一篇洋洋洒洒大文章，激动地交给我看。文章中有一段写到“人不要怕犯错误，你想干事，就一定避免不了犯错误”，上下文意思是要敢于思想敢于工作，都是无的放矢，泛泛而论。我一看文章是谈党的工作，也没细推敲琢磨，只觉得主题不错，但内容是否准确是否合适发表，我没有把握。于是，在后面批了一句话，请书记同志审阅。

我作为外方派驻员，刚加盟公司，中方的领导们对我一无所知，由于我的身份和背景的特殊性，对我还是有所警惕和防备。听说，还有什么交代，要我的下属们对我的言行动向要及时汇报。就为这，曾引起下属老同志的不满意见，这不是明摆着让我们当特务吗？

书记看了文章后，也不太高兴，合资企业把党的工作“两公开、两纳入”，那是经过多少个昼夜艰辛谈判才放进合资条款确认下来的，你一个外方管宣传传播的负责人，毛手毛脚，下马伊始，就呜里哇啦乱说话，我们还没开始干，怎么就犯错误了？

书记的一个问号就是态度。我的幼稚和莽撞，一开始就给自己工作的四周堆砌了一座座高高的围墙，挖了一个个不大不小的坑。这种磕磕绊绊延续到2003年年底并一直带进了艰难万险的、让所有东风人刻骨铭心的2004年。

话说到了2004年3月，总裁看我工作这么困难，在夜不能寐里想出了一个办法，要提供给我直接面对并接触书记的机会，让书记有一个对我的零距离接触和直接的感受。于是，他安排了一次由我陪同书记访问欧洲的机会。今天可以说了，这可是一次精心的策划和安排，由我从头至尾组织并陪同书记完成参观活动的全过程，先是去日产在欧洲最大的工厂、英国桑德兰工厂参观访问，然后直飞伦敦转道日内瓦，参加2004日内瓦国际汽车展。一路上，我和书记除了睡觉不在一个房间，几乎形影不离。我们有足够的时间在旅店、在饭桌上、在汽车里、在机场候机大厅，进行交流，谈天说地，糊诌乱侃，有时甚至没话找话。在日内瓦车展上，总裁细细叮嘱我全程陪同好书记，不要再管他了。于是，我除了有两个小时安排总裁接受国际媒体的采访，其它所有时间都在担任书记的贴身助理、秘书、导游，自然还起着保镖的作用，虽然一旦发生啥子危险，我这个胖乎乎软绵绵有重度脂肪肝的身躯，还不如说是书记做我的保镖更贴切些呢。呵呵！

我至今还清晰记得，当访问行将结束、我们在日内瓦机场等待飞机起飞回国的候机厅里，书记完全放下了大首长的矜持和冷竣，象个孩子一样欢快地哼唱着他喜欢的歌，虽然调子不怎么专业入耳。我傻傻地看着书记这副样子，这时候的书记实在是太可爱了。要不是个男的，我真想上去亲她一口的念头都有。看着书记孩子般灿烂的笑脸，我心里高兴的比蜜糖还甜。我和总裁都很清楚，书记对我的看法和认识的转变，会从根本上改变我的工作环境。千真万确，就是有了这一个小小的开始，才有了以后直至今日我和书记之间那种完全是心照不宣的亲切和温暖，而相互间的这种感觉是不需要非天天见面触目不可的。

对一生久经政治考验和斗争磨练的高级首长来说，他对一个人的认识绝不会只从一两件事情来盖论的，而是从对这个人的一点一滴的实践认识中潜移默化地形成比较全面的看法。很多老百姓不容易接触到那些政府或大企业的高官，我也一样。只不过在千千万万的百姓中间，我趁着工作职务之便，认识接触过一些相当级别的官员，如曾作为新华社随团记者陪同过总理的国事访问；朋友的丈夫是国务院相当一级的首长，在家里和饭桌上，我们有了对等的朋友样的喝酒神聊机会；作为驻外记者也采访过不少外国总统总理高级官员企业家金融家什么的。当然，采访只能基本了解这个领导的职业、专业或政治水平，要了解他的内心深处和与百姓共通的一面，不是靠一两次面对面采访能够轻易得到的，那是需要相当的接触深度和各种形式和场合的沟通，如在运动场、娱乐场、吃饭喝酒卡拉OK中，那里是沟通和相互了解的最直接的场合。如果你是他的情人或是司机、秘书、保镖、保姆什么的，你了解他无疑要比他工作中的搭档、助手或者下属要有深度的多。中国有句话叫“高处不胜寒”，用我几十年职场、官场、商场的经验看，官做的越大，或名气越大，或钱越多，你的个性和自由发挥的余地就越小。当然，在名、利、地位三者之间，做官的心是最累的。但在中国官本位的社会和体制文化环境下，至今人们追逐的首选依然是官，因为地位会相对比较容易地带来名和利。有了前面的条件，后面两种追逐是不太需要付出多大努力的。当然，象正在湖南卫视热播的《大明王朝》中的海瑞这样穷到连一斗米都买不起的清官，在现在中国这样的条件下，是很难很难很难碰得上的。在中国，一代一代传下来，一生能够做到官而且是做到高官，那是相当的荣宗耀祖。哪怕至今，仍然没有多少当了官的人会自愿要求辞官的，有这样行动的人自然就成了媒体感兴趣的人物了。

完了，越扯越远了，这一次好象是收不回来了。索性停笔，且听下回分解吧，呵呵：）

我与东风有限(12)

zhujiefei — Sat, 27 January 2007 09:02:57 +0800

两颗原子弹

2004年的寒冬好象来得比往年都早。元旦刚过，一场大雪，把北京城裹得严严实实，千里冰封，万里雪飘，我离开北京温暖如春的家，乘上北京开往重庆的9次特快列车，赶回千里之外的山城十堰上班。

早晨8点，我来到公司办公室，推开总裁办公室的门，如约与总裁见面。总裁不同往常，脸上没有任何表情，冷竣而严肃，且明显心不在焉不在状态。他敷衍了事听完我的工作汇报，便通过翻译一字一句开始和我交谈。

“去年北京的事业计划新闻发布会，你为什么一个人单打独斗，不和周围的中方同事商量讨论一起干？你的工作方式让我非常的困惑和强烈的受挫。I am very frustrated”他用了一句英文。

“是的，这可能是我的问题。但请您首先告诉我，发布活动失败了没有，我在整个过程中究竟做错了什么没有？......”

我们的争论开始失去了温和，渐渐地激烈起来。这是一次让我终身难忘的争论，不，说成“交锋“也许更为贴切一些。

原来，从去年11月24日北京新闻发布会结束后，我因为在整个活动组织策划执行中没有让周围的中方同事和下属参与，遭到中方强烈的不满和责难，指责我一个人包办，完全不把东风人放在眼里，继而延伸出“话语权被外方控制“的议论。总裁受到了巨大压力，而我却还被蒙在鼓里，傻呵呵地我行我素，甚至还为这个新闻发布会的大获成功自鸣得意、仍然沉浸在兴奋和快乐中不能自拔呢。形势严峻到要被立马”炒鱿鱼”、“斩立决”的时候了，我还傻乐呢。我也真是够那个叫什么五的了。

由于我对以上情况毫无所知，自然对总裁冷不丁丁的批评很难理解，自然也就很难接受。我坚持问：“请总裁您告诉我，我究竟错在了哪里？是活动搞砸了，还是出了经济问题？如果都不是，你那要我改什么？”

总裁铁青着脸：“不管怎样，你必须要改变你的工作方式。你要清楚，你一个人的力量是很渺小的，一个人单干，是不可能把事情做好的。我对你的工作方式感到非常不满和强烈的受挫感，”他又重复了这句份量很重的话。

“总裁，一个人想做事，就避免不了要犯错误。你不做事，自然就没有错误，但我想这是最大的错误。”

“你不要给我上哲学课，”这下子，总裁发怒了，声音明显拔高了5个音调。

“你必须改变，必须改变，你回去好好想想，我们明天一早再谈，”谈话似乎进行不下去了，我一样铁青着脸，走出了总裁的办公室。

次日一大早，8点刚过，我又来到总裁的办公室，总裁早在等着我了。

屁股还未坐稳，我说“总裁，我昨晚一个晚上没睡好觉”。

“我也没有睡好觉，”总裁紧跟着说。

“我决定改变，”话音未落，总裁突然笑了，笑的很灿烂，是孩子般的那种笑。

“这就对喽。我知道你过去一直在欧美企业干，有自己的做事方式，但现在你是在中国的国有企业背景下的公司工作，你必须适应这里的情况。我不需要你全都改，但不能完全坚持过去的做法，你必须有所改变。要充分发挥下属和周围人的工作积极性。只有大家都有了积极性，事情才能往前走。你个人再有本事，靠一个人，是绝对不能成功的。这一点，我希望你牢牢记住。今天我给你两句话，请一定记住：‘如果所有的东风人反对你，你只能走人’；‘我和xx就象两颗原子弹，不能在你手里爆炸了！’”

这是一次十分沉重但富有成效的谈话。在那天开始一直到今天的工作中，我始终坚定地按照这两句话原则在行为做事。三年多来，我改变了许多，但并没有放弃自我；我学会了忍耐和宽容，并从中收获了理解和信任。我真正体会到了总裁的苦心，体会到了集体的力量，体会到了周围东风人的优秀，体会到了自己的不足和渺小。今天，我宽慰地说，我已经成为一名真正的东风有限人。而在全公司7万人努力之下，中外双方从“两颗原子弹”变成了“一枚长征2号火箭”，东风有限正在从一个大型国有企业成长、演变为一个具有强大竞争力的国际化企业。（未完）

我与东风有限(11)

zhujiefei — Fri, 26 January 2007 16:51:49 +0800

23计划发布（2）

2003年11月24日上午十时整，23计划新闻发布会在北京港澳中心瑞士酒店二层大厅举行。9点，媒体记者和应邀代表开始陆续进入会场。9点30分，苗总一行抵达酒店大堂，一踏进酒店，他便遭媒体围堵。我们都在二楼贵宾厅等着他。快到10点会议就要开始了，苗总仍然无法脱身，急的我这个会议主持人直冒冷汗。实在没辙了，我只好向集团党委副书记范仲求援，范书记毫不犹豫，抄起手机令手下人中断采访，硬是把苗总从记者群里生拉硬拽了上来。苗总一到，我如见救星一般，紧握住苗总的手，并让总裁及所有管理团队领导们起身，我前头引路，带着领导们鱼贯进入会场落座。会场现场组织总控见我带着大领导们来了，也终于松了口气。领导们落完座，我一看表，十时整，一秒不差，会议在10、9、8、7、6、5、4、3、2、1、0倒记时中正式开始。

发布会整个过程只有不到一个小时的时间，但为这一个小时时间的准备工作用了差不多两个月。在最后的一个礼拜里，我每天处在高度紧张之中，刚刚合作，我对自己下属的能力情况还不十分了解，而这次发布活动又是如此重要，总裁给我的指令是只许成功不许失败。当然，失败了，无非是被炒鱿鱼，给自己的职业经理人生涯留下一个不光彩的记录。但对合资公司来说，如果发布会没有成功，那损失是很难弥补的。所以，我从一开始就把我在北京的最强资源都用上了，公关公司直接选了伟达，现场活动我选了我曾在爱德曼公关公司时期的下属团队的管理公司。所以，用起来得心应手，没有丝毫的沟通困难和协调的困难。这两家公司也真为我争气，相互之间的协调配合近乎天衣无缝。而行业内都知道，做到这点是很难的。

离发布会最后一个星期的时候，总裁仍然忐忑不安，毕竟对我的过去和经验很不了解，再看我一人单打独斗的样子，在我身上下这样一个赌注，危险性确实很大，实在是不放心呐。于是，他让东京日产总部派来了负责公关和传播的一把手、高级副总裁西蒙.斯普鲁为首的三人专家小组，名曰来北京配合我的工作，实为监督审查来了。

我自然很坦然，很自信，也很高兴。我把公关公司和现场管理公司的团队召集起来，向他们一一进行详细汇报。

两次汇报交流下来，西蒙问我：“你这次活动总共花了多少钱？”

我反问“你猜一猜。”

“2百万恐怕下不来。”

“哪里，不到80万。”

“真的吗？”他很吃惊。

但就是这样的一个活动预算，还是被我的中方同事硬扣掉了十几万，这又是后话了。

十时整，随着主屏幕上10、9、8、7、6、5、4、3、2、1倒记时的转动，音乐、灯光渐弱，追光灯跟随我走上讲台。

“各位新闻界的朋友们，早上好！请允许我代表东风汽车有限公司董事长苗圩先生、党委书记徐平先生和总裁中村克己先生，向各位的到来表示忠心感谢！......”

开场白之后，发布会的主角、中村克己总裁开始了他的20分钟主旨演讲。他宣布，在2003-2007的四年里，东风有限将实现“二的三次方”计划，即：强势增长、优化运营和互相学习三个“2”，用数字表达：到2007年年底，销售台数为62万台；营业收入800个亿人民币；营业利润率为两位数即10%。这就是后来被全世界媒体称为的“数字”计划。

总裁20分钟的演讲结束后，记者招待会问答开始，东风公司总经理、东风有限董事长苗圩、日产公司首席运营官志贺竣之分别代表两个母公司、总裁和徐平书记代表东风有限，回答了现场记者提问。

11点15分左右，新闻发布会结束，午宴开始。

下午，苗总和总裁分别接受国内外主流媒体的群访和专访。

次日，总裁继续接受媒体采访，详细阐述合资公司的发展战略。

一周后，我收到伟达公关公司的媒介活动报告，报告认为“这次公关活动是伟达过去15年在中国参与过的所有项目中最为成功的一次，媒体报道率超过100%，是一次中国公关史上的奇迹。”

我得到了总裁的口头表扬。但不久，我受到了总裁严厉的批评。且听我慢慢告诉你一切。（未完）

我与东风有限(9)

zhujiefei — Sat, 20 January 2007 09:24:14 +0800

画册风波

加盟公司后与中方同事的第一次磨合，是从做企业画册开始的。画册里面，我策划设计了总裁寄语、经营委员会成员、公司简介、产品介绍、公司里程碑事件等栏目。

作为企业经营层面的宣传画册，突出经营领导班子成员的背景介绍是很自然的事，董事会不应再参与和干预日常公司经营管理事务，这对外企来说很正常也很习惯。可是对于一些习惯了国有企业套路的干部来说，就很不理解了：董事会是公司最高权力机构，怎么能够不放到画册里去呢？怎么可以放到经营班子名单后面去呢？继而又延伸去想：是不是董事长是中方的，你就不想把他放在外方总裁的前面？

于是，围绕对经营委员会和董事会职能和之间关系的认识矛盾出现了。问题很快反映到了董事长那里。那时的苗圩董事长也没有来得及去仔细考虑董事长和总裁的工作关系问题，但不久，他在内部的讲话中，强调了经营委员会作为日常公司经营管理的最高决策机构，董事会不干预它的日常事务，从而明确地把经营委员会和董事会的职能区分开来了。

公司刚刚开张做事，矛盾就来了。我和总裁几次讨论之后，认为在画册上把谁放前把谁放后，这并不是太大的原则问题。于是，就把"总裁寄语" 改成“董事长与总裁联合宣言”，放在画册首页；把董事会成员名单放到经营委员会成员名单前面，显示其权威性。

于是，我提出需要总裁和董事长俩人握手的合照，配在首页的“联合宣言”文章上。总裁也同意了，但要我自己去想办法解决。

那天，我闯进了苗圩董事长的办公室，三言两语汇报来意，请苗总尽快审改一下我起草的“董事长与总裁联合宣言”文字，并利用下次苗总和总裁例行会面的机会，能拍个合照来配合这篇文章。苗总非常爽快地答应了。

临走前，苗总跟我说：“有些事情你要慢慢来，不要着急。”

我明白苗总指的是什么，马上回答说：“我知道了。画册上会把董事会成员名单放上去，并且把它放到经营委员会名单前面，等最后全部设计出来后，我会再拿给您审核的。

但后来，我发现我对苗总当时那句话理解的太简单太肤浅了。在我工作最初的相当一段时间里，由于不同的思维和做事方式，我遭到相当一部分干部的误解和反对，这又是后话了。

后来, 直到苗总2005年5月调任武汉市委书记前，我向苗总直接汇报的机会几乎再也没有过，但在各种场合直接和他接触和见面的机会不少。与苗总的每一次见面、握手、交谈，我总是感觉很亲切。即便在那次就画册问题第一次向他汇报工作的时候，他就已经称呼我“界飞”了。

到今天，当我已经获得中方领导和许多干部同志们的充分理解和信任之后，我才陆续从他们嘴里知道，曾经在我最困难的时候，我得到了苗总的最先理解和后来一直保持的默默支持。我在想，也许正是这种默默支持，才有我今天还在这个岗位上工作的机会。(待续)

我与东风有限(10)

zhujiefei — Sat, 20 January 2007 09:21:40 +0800

23计划发布

2003年11月23日，是东风有限最重要的一个里程碑日子。经过近半年的酝酿讨论并由东风和日产两个母公司最后批准，东风有限2004-2007年为期四年的中期事业发展计划在北京向全世界隆重发布，这个计划取名为“二的三次方计划” （Plan 23）。

发布会在北京港澳中心瑞士酒店举行，来自国内外近三百名记者参加。

发布活动的策划和执行早在两个月前就开始了。那个时候，几乎每一个礼拜，我都要向总裁作进展汇报，重要的汇报一般都在陪同总裁出差从十堰到武汉的火车上进行，半个小时内解决战斗，然后他看他的书 – 一本日文通俗版中国“三国演义”小册子；我睡我的觉，互不干扰。

从活动策划、设计、公关公司的遴选、发布会现场的布置、到画面、文字、颜色、灯光、音响等每一个环节细节的推敲审核，总裁都显示出超乎常人的兴趣。慢慢地我才知道，他这种恐怕这辈子很难改掉的风格习惯，来自于他几十年作为技术研发工程师的工作背景和扎根在整个日本企业文化深处那种“注重细节”的沉厚背景。

和总裁刚刚开始一起工作，相互之间的思维和工作方式还在试探琢磨了解和学习当中。我对一个拥有堂堂7万员工、中国最大汽车合资企业的总裁，做事情细到如此的地步，除了隐隐地感到好奇，更多的是敬重和欣赏的成分，这和我长期从事公关、注重活动每一个细微细节的工作方式，有着惊人的相似。我想，我与总裁能够合作到今天，同一开始和他具有的那种默契和相互欣赏，有很大的关系。但是，今天回头看我们近4年的共事合作，毕竟来自两个剪不断理还乱的完全不同的国家，相互之间的思维方式、认知程度和做事方法，还是有很大的差异。但，正是这种差异化，让我从他身上学到了太多太多的东西。

拉回来再说新闻发布会的事儿。11月21日，离23事业计划正式发布只剩下两天时间了，总裁、我和经营规划部的两位总部长，在北京公司办事处埋头进行最后文字的修改润色，对发布会新闻稿和总裁发言稿一字一句来回推敲。很有意思的是，在一些关键词句上，中文、日文和英文三种文字之间，我们几乎很难找到完全一致和准确的表达。这个时候我这个自以为中文水平和英文能力均还算过得去的人，倍感到知识的缺乏，当时，在俩位日本同事面前，那种自信心和孤傲确实受到严重打击。那天，我们从早上8点推敲到晚上10点，中间肚子里只填了一两块麦当劳。

都到了10点了，连续作战了14个小时，人再有精神，到这个时候脑子也都麻木了。可是，这时的总裁好象打了兴奋剂，硬把我扣下来继续帮他彩排后天发布会的Q&A。办公室里已经全熄了灯，空荡荡只剩下他和我，我问一个问题，他答一个问题，俩人就这样你问我答你来我往。在我问过100个问题、搜肠刮肚再也想不出任何问题的时候，时间已敲向凌晨一点。我说：“尊敬的总裁先生，我已经再也问不倒你啦。如果按你现在这样的表现，你在新闻发布会活动上会百分之百的成功。我对你充满信心。”

“那好吧。就到这儿。您辛苦了。”总裁起身和我握手。

这一天、这一晚，我们俩个非英语国家出身的人，用英语这个世界语言，整整工作了17个小时。很不幸的是，这是我和总裁共事近4年中唯一一次完全并完整地用英语交流工作的最长的一天，这是我绝对没有想到的。23计划北京发布活动之后，从真正意义上讲，合资公司才真正进入全面全速高负荷运行当中，而中、外双方之间的磨合才真正算开始了。从2003年7月公司成立之初相互间的客客气气，进入到磕磕碰碰，一个作为公司的最高经营首长，一个作为管理层核心骨干之一，总裁和我每天的精神处于高度紧张状态，工作中容不得半点差处和失误。

从北京发布会之后一直到今天，我向总裁正式汇报和完全工作上的交流，基本上靠翻译来完成，相互之间心照不宣，明白我们俩的英文还都达不到各自祖国语言的那种炉火纯青的程度，而我们之间交流中信息的准确性，是非常的重要，交流必须直接直白清楚透彻明白无误。（待续）

我与东风有限(8)

zhujiefei — Wed, 17 January 2007 19:35:57 +0800

与外方初次磨合

加盟新公司的第一个月，对任何人来说，都是很重要很重要的阶段。一群来自不同国家、不同文化背景的人，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。各人的思维习惯和做事方式以及个性都不一样。而这样一批人，均具有各自丰富的工作经验和生活阅历。

根据合资文件，东风和日产双方分别派出30人高级管理人员。日产方面选派的这30位干部，全都有国外工作的背景，全都能说英文。据说，日产遴选的干部必须具备三个条件：一、有国外工作的经历；二、必须能说英文；三、必须具有工作业绩和表现。

最后确定的四名最高经营委员会成员是：总裁中村克己：东京大学航天系研究生毕业、高级工程师，2001年，作为卡洛斯.戈恩入主日产后的一大人才发现，从一个研发小组的科长跃升为日产全球项目总监，带着戈恩给予的一亿美金，到美国开发生产titen泰坦SUV项目，短短两年里，泰坦成为在美国销售最好的SUV之一。2002年，东风-日产合资谈判进入关键阶段，已经升为日产高级副总裁的中村，接替现今已是日产COO的志贺俊之，担任日产方面首席谈判官，和东风方面首席谈判官、现任东风公司总经理徐平一起，起草并共同制订合资文件的所有细节。

日产方面派出的另外三位副总裁级干部分别为：负责财务、投资和信息的小松笃司，原日产美国公司的财务部长，唯一一位使用英文翻译兼秘书的副总裁，年仅40岁，属于日产全球中最年轻的副总裁；长野繁树，48岁、原日产欧洲采购负责人；吉田卫，47岁，原日产加拿大公司总经理。还有象经营规划总部总部长中山太郎，原南非公司高级经理；QCD总部总部长山野丰，原日产南美和西班牙等工厂的制造部长…。

东风方面同样选派了东风集团内部最强干的管理人员进入合资公司：徐平为合资公司党委书记兼副总裁、负责人事的副总裁李绍烛、负责商用车事业的副总裁童东城，和负责零部件事业的副总裁欧阳洁。（两年后、即2005年初夏，管理层进行第一次人事调整，日产北美负责采购的副总裁、48岁的大谷峻明接替长野，长野回日产本部当任新的轻型商用车事业部总经理；中方苗圩调任湖北省委常委、武汉市委书记，徐平接任东风公司一把手兼东风有限董事长；乘用车公司中方领军人物任勇和轻型商用车事业“东风汽车股份有限公司”（上市公司）总经理朱福寿分别升任东风有限副总裁。东风商用车公司总经理、东风有限副总裁童东城升任东风有限董事并接管合资公司的人事工作。原主管人事的李绍烛调回东风公司总部并选送中央党校脱产学习。这是后话）

中国文化中有这样的说法：“一山难容二虎”。两支同样优秀的、极具个性但又完全陌生的管理队伍走到一起，这对每一个人来说，都是巨大的挑战。

2003年11月24日，双方在经过长达4个月的充分讨论后，制订出03-07四年中期事业发展计划，并在北京向全世界正式发布，称为“2的3次方”计划。主要内容是：到2007年、就是今年年底，“Nissan”品牌的乘用车销售台数增加到30万辆；“东风”品牌的商用车达到32万辆；销售收入增加1倍，达到800个亿人民币；营业利润率达到两位数；以及两个大公司之间的文化融合和互相学习。这便是如今外界熟知的三角形“2的3次方”计划的三根支柱、三个“2”。

背景介绍完了，该进入本篇博客的正题“和外方初次磨合”了。“磨合”两字是一个比较温柔的说法，在中国改革开放20多年“合资企业”发展历史中，把文化、管理、思维和工作等各个方面中外双方或多方之间日常发生的“冲突”，到今天演变成为“磨合”两字，我个人认为是一个巨大的进步。“冲突”总给人以敌对之间的概念，而“磨合”乃至再进一步到“融合”，则是双方在共同利益驱使之下的相互理解、尊重、妥协、让步，为达到共同的利益目标努力。我更是这样深刻认识到，从“冲突”概念进化到“磨合”乃至“融合”，恰恰是中国20多年改革开放最大的成果和历史进步。到今天，我已经越来越少地听到有人说“文化冲突”，而更多的是讲“文化融合”。这为个人与个人之间、企业与企业之间、最后延伸到国家与国家之间的相互理解、相互尊重、相互妥协、取长补短直至“和谐共融”铺下了理论和实践的基础。

我把2003年夏加盟这家公司之后与中方和外方领导人和同事之间发生争论乃至“冲突”的几桩事例举出来，用意就在于说明这个道理：人与人之间因性格、思维和行为方式不同、加上各自生活和工作背景形成的不同习惯，矛盾和冲突是不可避免的，但绝不要上升到敌对或者"文化"的程度。一件事情的争论发生后，学会更多地从对方角度思考，往往对缓解矛盾和冲突有好处。

废话少说，让我举两个例子给你听吧：

故事一：

与总裁发生的第一次争论，是在2003年8月我加盟后的第二个月，仅仅因为名片的问题。公司运转一月有余，可我们的名片依然没有做出来。这本来不是我负责的范围，但看总裁有点不高兴了，我说“我来做吧。”

从名片颜色的设计到文字的安排，我都根据总裁的意见，把日产和东风的两个公司logo挂在名片上面的两个角，正面是中文的职务加名字，背面是英文。根据日本的习惯，要把名放在姓的前面，而且全部大写。我给设计印刷公司的指令没错，但一看样片，日方派驻员名字后面的姓没有全部大写，只把开头第一个字母大写。

豁，你看一个堂堂大公司的大总裁，把一打名片摔的一桌子一地板，顿时把会议室里其他日产派驻高管们吓的目瞪口呆，连气都不敢出了。不知咋的，我倒是十分的冷静，也没有太恐惧害怕。我马上打电话与设计公司沟通，问清楚问题出在哪个环节。原来发现这不是最后正式打印的确认名片，最后由我确认认可的名片在另外一个文件袋里。我找到另一个袋子，拿出名片一看，好嘛，没错。总裁冷静了下来，脸上即刻表现出抱歉的神色，但最后还是没有说出“对不起”两字，毕竟是总裁嘛。

后来，我从日产同事的嘴里知道，总裁在日产是以脾气大和严厉出名的，工作中眼里揉不进半点沙子。这也就是戈恩看重他的原因。但是，我后来知道，总裁因为这件看似的小事情，对自己的脾气有了惊人的控制毅力，直至到今天在公司7万员工的感觉中，成了一个“好脾气”的领导，但用新闻媒体朋友的话说：中村的成功在于“克己”。

我与总裁工作的三年多里，再也没有看到他发类似于摔名片这样的小孩子脾气，但我们之间的争论和他批评我的那种内在的严厉和威势，我还是始终能够感觉得到的。

故事二：

我和公司经营规划部总部长的一次冲突，让我学到了许多，也将值得我记忆一辈子的。这次争吵对我后来的工作十分受益。

事情得从日本国家电视台NHK采访小组访问东风有限说起。2003年7月1日，公司正式成立并开始运营后，日本舆论十分关心它的发展情况。这家日本最大的电视机构破天荒提出，要来公司来山里做调研式采访。总裁十分重视，严令我必须做好接待和组织工作。

记得那是在2003年10月，公司刚刚开张不到三个月。那天，我出长差回到公司办公室，正式从这位总部长手里接过这项工作。当我俩讨论到采访日程安排的细节时，涉及到了十几位日方人员的名字。日本人的名字是个完全独立的体系，和英国人美国人中国人完全不一样，什么Nakayama, Nakamura, Nakarawa, Nakahama, Yamaha, Yomura… 这对象我这样一个英文出身的、对日文一窍不通的人来说，一串遛名字说出来，如入云里雾里，把我晕死。

他看我一问三不知，顿时火了，一拍桌子：“你是怎么搞的？怎么什么都不知道？”

“啊？我知道你说的谁是谁啊？你竟敢向我拍桌子？”我也火了。

“你是个部长，我也是个部长，大家谈工作，你怎么敢用这样的动作？”我拍了他的桌子。

“ 我们刚刚开始和中方合作工作，你如果对他们也这样的…，”我又拍了一下他的桌子，“他们会怎么看你？”

“况且，我和你是在谈工作，有问题不能好好谈，为什么要用这样的方式？“我第三次拍了他的桌子。

“I am sorry”总部长立即表示道歉。

“That’s O.K. Let’s go ahead” 我马上坐了下来，两人开始继续讨论。

在我过去和美国、英国、法国、加拿大同事的共事工作中，类似的争论甚至争吵没少碰过，当双方争吵激烈到了几乎失控的时候，一般都是离席而去，互相有个冷静思考的时间，过了一个时辰或者一两天或某种场合，双方再表示歉意或者道声Hello，重归于好。但象这位在日产属于老资格的总部长会当场表示道歉，我从来没有经历过。

讨论结束，我离身告别，回到我的办公室。可真的是有点心潮起伏，沉浸在总部长道歉的感动中。这就是日本职业员工的真实的一面吗？他难道真会这么快原谅我连续三次拍他的桌子而且一次比一次响吗？他难道不会记仇吗？他难道不去总裁那儿告我吗？

没有，没有，什么也没有发生。反而，在以后直到三年后的今天，这位总部长不管和我开会，还是和我一起打乒乓球，还是给我通邮件，都再也没有发过一次火，而且写的email里充满了礼貌、尊重和理解。

三年多来，我真的从他身上学到了许多许多，他的豁达、他的宽容、他对事业的执著。

我真的很喜欢和这些日本上司和同事一起工作。（未完）

我与东风有限(5)

zhujiefei — Fri, 12 January 2007 07:17:24 +0800

编辑部的故事（3）

其实老李说的也只是些皮毛。第一年做这本杂志，真正的难处在于如何来平衡内容。确实，合资初期，总裁在员工眼里只是外方代表，因此杂志里总裁的内容太多了，就真的变成总裁一个人的杂志了。于是，我千方百计找中方领导人的活动或言论讲话。其实，问题恰恰出在涉及中方的文章内容上。小举二三例吧。在创刊号上，我们用了人大委员长吴邦国会见东风公司领导人的报道，原文其中的一段话是这样说的：“吴邦国委员长在中南海听取东风公司领导汇报后强调说，合资企业一定要用外国先进的管理办法来进行管理。”我把这句话做了封面标题。直到杂志要交付印厂了，上头发话说不妥，要求把“外国“两字删掉。于是，标题变成了”一定要用先进的管理办法来进行管理”。去掉“外国”两字，这句话就成了一句x话，难道还要用落后的管理办法来管理不成？但如果不去掉“外国”两字，从感情上似乎对广大的中国员工带来刺激，难道只有外国是先进的，我们就没有先进的了？我心底里为领导细微周全的政治考虑而佩服。做第四期杂志时，我在新闻剪报栏目中转摘了某报“中国汽车巨轮首位外籍船长”的人物专访文章，我把文章中一些诸如“登上一艘陈旧巨轮的外藉船长，得在航行中把这艘老字号国企毛病较多、速度较慢的旧船提升到一个可在国际领先的航速，并在航行中把它改造成为一艘新船......”此类让人听了很不舒服的敏感的话都删除掉了。即便这样，这篇主要反映合资企业新气象的稿子还是受到一些干部的责难。最后，我含泪决定还是把它撤下来。

合资进入第二年，《双赢》杂志的办刊方针和内容开始渐渐得到各方面的理解和认可，最难的时候熬过去了。于是，到了2005年，我又不甘心维持现状，决定用人物做封面。开年第一期，选了已经在公司画册上发表过的合资公司总设计师之一、东风公司领导人苗圩和合资公司总裁握手的照片，倒是平安无事。第二期用了公司的著名全国劳模做封面，并配了一组特别报道，重笔弘扬“劳模精神”，也广受好评。做到第三期问题来了，我用了总裁和主要业务部门的中方副总经理在国际汽车展上的一张合照，中方副总显得比较高大魁梧，总裁有点相形见绌。这回总裁不太满意了，但没有多说我什么，只是强调一点“以后的封面不允许再用我的照片。”当期杂志还是顺利印刷发行。第四期封面该做什么呢？我绞尽脑汁，安全起见，还是用劳模的照片吧。到了第五期，胡锦涛主席访问东风，又值公司新领导走马上任，我用了新公司领导在参观现场向胡主席作介绍的特写照片。没想到，还是出了问题。在提倡集体领导的今天，只有新领导一人和国家主席在一起，太招眼了。领导一声令下，把刚刚发行的杂志全部收回，封面换成胡主席和公司领导群体在一起的照片，充分体现了集体主义精神。

两次教训下来，浪费点钱是小事，出什么政治问题可是大事，影响了合资公司的融合进步，那就更吃不了兜着走啦。于是，我下决心不再用领导人的照片做封面，还是继续突出普通员工为妥。于是，年终最后的一期，我换上了公司劳模代表群星照，绝对保险，皆大欢喜。

但是，做杂志哪能经得起这样的折腾？在仍然按照办政府的套路、政治色彩浓郁的原特大型国有企业里面，作为舆论导向和“窗口”作用的内部宣传刊物，岂能容你个人随心所欲？（未完）

我与东风有限(6)

zhujiefei — Fri, 12 January 2007 07:16:44 +0800

编辑部的故事（4）

进入2006年，合资企业中外双方在经历两年多从客客气气到磕磕碰碰之后，开始越来越融洽越来越和谐，《双赢》杂志作为企业“桥梁”的作用也日渐凸显。

刚刚过去的这一年，对东风有限来说，过的很不容易。作为东风的当家板块-商用车公司，由于国家延续的宏观调空带来持续的卡车市场低迷，再加上中国传统的主流中卡市场正在向260马力以上的重卡倾斜，面临着巨大的产品结构转型压力。乘用车领域的竞争更是无比惨烈，一直被市场看好的天籁轿车因凯美瑞非常规价格和非正常宣传声势的挤压，显得比较被动，性价比非常高的战略新品轩逸轿车也因同一区格新车如过江之鲫涌入市场，销售未尽人意。油价和原材料价格又居高不下。在这样的形势面前，如何让内部的干部员工既了解真相又保持信心，我在中外双方最高领导的高度信任和全力支持下，本着解放思想、开放透明的原则，在《双赢》杂志上发表了大量看似有争议的文章。要是放在前两年里，这些文章的发表肯定会引起强烈反对的。

6月，我发表了一篇与一位工厂厂长“唇枪舌剑”的对话实录，对公司一些关键但十分敏感的发展话题进行针锋相对的争论；8月，又刊登了商用车公司领导的内部讲话，实事求是提出了公司面临的问题和困难，析原因，找出路，定方向；11月，转载了余秋雨的一篇文章“中国处于‘文化孤立’之中了吗？”对现今人们对中国文化的一些片面理解和认识进行了批判。我发表这些文章的真正目的，是想开阔大家的思路，缩短普通员工和公司领导之间情感沟通的距离，推进公司决策信息的透明化，以此来淡化过去国有企业那种传统的神秘色彩。

在策划构思每一期杂志的过程中，我尽量减少领导人的长篇报告，非用不可的，也是斗胆进行大删大砍，把虚的全抠掉，只留下实用的东西。文章大量采用实录的形式，把领导人采访记录原汁原味整理出来奉献给读者，让读者去自己分析体会；新闻和产品层面的东西，尽量用图片来表现，文字只做陪衬。但每一期确保不漏掉公司重要新闻。这一点我很用心，当哪一天合资企业这几年成为一个历史的时候，你只要翻开《双赢》杂志每年的合订本，你看到的就是它这段时期的一个比较完整的发展历史。

零点集团总裁袁岳说的很对：“公众不喜欢听长篇大论的书面报告，不喜欢读政府公报与法律条文，不喜欢媒体上官样文章的新闻报道，公众喜欢听用正常人的对话方式发出的语言，喜欢看到生动丰富的肢体语言，喜欢平白简明的文字，喜欢真实生动的故事。”在当今信息爆炸的环境里，读者的品味和读书方式已经有了太大的改变。这个时候你还想谆谆教导，还想做传统灌输式的宣传，那你就是笨蛋一个、一个笨蛋。（未完）

我与东风有限(7)

zhujiefei — Fri, 12 January 2007 07:14:01 +0800

编辑部的故事(续)

编辑部主任老李这几年苦苦跟着我，真难为了他。可他那个变化哟，真叫大。记得第一次带他去参加国际会议，让他给总裁活动拍照，不是曝光不够，就是画面里别人的脑袋比总裁还大，不知道谁是主角，弄的我没了脾气。可很快地，他的挚着和悟性，实在让我刮目相看。

不久在上海的一次大型活动中，我只扔给他一句话：“我只要一张总裁讲话的特写照片，必须拍到。不要再给我任何解释的理由。”那天会场上来了很多重要人物，安全保卫极严，不让任何人靠近，摄影记者又太多。看现场那个乱那个挤哟，只见老李是左冲右突，愣是把年轻力壮的摄影记者挤的东倒西歪。他丝毫不顾周围同行和保安的叫骂阻拦，强占抢占有利地形，咔嚓咔嚓一顿猛拍。等他最后还是被保安从人堆里拽出来时，只见他满脸是汗，脸颊通红，让我吃惊不小，这哪象一个印象中的老实巴交的山区老农，简直就是个战士，一个职业的战地摄影师。这种不要命地抢镜头的场面我只有在中东战乱之地当战地记者的时候见到过。

后来，老李的照片越拍越好，《双赢》杂志上90%的照片都是他的杰作，他的专业已经不比新华社摄影记者差多少了。自然，我给他配的专业摄影器材也不断上档次。我想，这是上帝对他一生痴迷摄影的一个回报。他一生最大的快乐恐怕就在对摄影的痴迷里了。

老李除了摄影，作为杂志编辑部主任，也是十分的称职的。没有他的辅助，我这个主编也是玩不转这本杂志的，况且我作为集团公司对内对外宣传传播的主要负责人，投在这本杂志上的精力最多也不过三分之一而已。我除了负责每期杂志主题和主要文章的策划组织和实施外，其它事情全部归他负责，直到送印厂排印。在几乎所有人的眼里，老李不过是个跑腿打杂的；可在我的心里，老李是真正的杂志主管。没有了他，这本杂志无论如何是办不好的。

老李的人品让我钦佩。他是那样的有思想，有城府，但深藏不露。从他身上，我更加深刻地认识到这样的真理：人不以官衔高低资历深浅而论英雄，毛主席他老人家说的多好“高贵者最愚蠢，卑贱者最聪明。”老李一生不在乎别人说什么，他挚着于自己喜欢做的事情，不屑于官场争斗，不耻于尔虞我诈。踏踏实实做事，老老实实做人。和这样的人共事，不累；与这样的人做朋友，踏实。如果要问，我在合资企业这三年的收获是什么？和老李共事乃一大幸事也。